Mit odporności: dlaczego nawet najlepsi pracownicy się wypalają

Wypalenie. Ten niezwykły moment, w którym duet umysł i ciało, werbalizują opór: „za dużo, to nie ma sensu, zbyt intensywnie, nie wyrabiam, nie wiem po co to wszystko”. A gdy próbujesz znaleźć sposób aby sobie z tym poradzić zwykle natrafiasz na rady w rodzaju: „zacznij ćwiczyć jogę”, „medytuj” , „pisz dziennik”, „spotykaj ludzi”, „podróżuj”, „umów się z terapeutą”. (Kompletnie nie wiem czemu o tym wspominam w tym miejscu ale szacuje  się, żę1/3 terapeutów cierpi na wypalenie zawodowe.)

Skala problemu – dane o wypaleniu w Polsce i na świecie

Szacunkimówią o tym, że 64 procent Polaków doświadczyło wypalenia zawodowego; znacząca większość pracowników (70%) odczuwa chroniczne zmęczenie i cierpi na brak motywacji (63%) a blisko połowa z nas nie widzi sensu tego co robi (47%). Badania Stanford University pokazują, że stres w pracy w USA generuje ok. 190 miliardów dolarów kosztów zdrowotnych rocznie i przyczynia się do nawet 120 tys. zgonów. American Psychological Association wskazuje, że w organizacjach o wysokiej presji koszty zdrowotne są o 50% wyższe, a pracownicy wypaleni są 2,6 razy częściej aktywnie nastawieni na zmianę pracy.

Wypalenie wpływa nie tylko na naszą pracę ale też na inne obszary życia. Wszystkie. Prawie. A ponieważ to my go doświadczamy, zaczynamy wierzyć, że to coś w rodzaju cechy charakteru, nad którą należy popracować. Wystarczy przestawić zwrotnice w naszym życiu i wszystko będzie dobrze.

Ciągle czujesz się zmęczony – to pewnie dlatego, że nie umiesz stawać granic. Trawi cię cynizm wobec pracy i organizacji? Praktykuj wdzięczność. Nie wierzysz w sens tego co robisz? Spróbuj joggingu i zimnego prysznica. Najlepiej o 5:00 rano, przed kolejnym call’em.

Najczęstsze przyczyny wypalenia zawodowego – wyniki badań Gallupa

Christina Maslach – współtwórczyni Maslach Burnout Inventory (MBI) – od lat podkreśla, że wypalenie jest efektem niedopasowania między człowiekiem a miejscem pracy. Badania Gallupa na 7 500 pracownikach pokazują, że główne przyczyny wypalenia to:

·  niesprawiedliwe traktowanie,

·  nadmierne obciążenie,

·  brak jasności roli,

·  brak wsparcia przełożonego,

·  nierealna presja czasu.

To są zmienne organizacyjne, nie cechy osobowości.

Czym jest wypalenie zawodowe?

Całkiem niedawno Światowa Organizacja Zdrowia oficjalnie uznała, że wypalenie zawodowe nie jest chorobą, a jedynie powodem tego, że ludzie chorują, czynnik wpływający na nasze zdrowie.

A zatem: NIE „ktoś jest zbyt wrażliwy”. TAK: „chroniczny stres pracownika to sygnał, że coś w systemie nie działa”. W definicji WHO naprawdę nie ma nic o afirmacji, tablicach z cytatami ani o Bodziu z Adamczycha, któremu radzi się by przestał być pesymistą i myślał pozytywnie. Jest za to mowa o przewlekłym stresie w pracy, z którym organizacja sobie nie poradziła. To dość niewygodne, bo oznacza, że trzeba przeprojektować sposób działania firmy i nie wystarczy zaprosić nutrii-trenera, który nauczy jak robić podnoszące morale koktajle z buraka.

Organizacje naprawdę dbają o ludzi. Czasami nawet w praktyce, ale zwykle zostają na poziomie sloganowym. „Dobrostan jest w naszym DNA”, „Jesteśmy ludźmi, nie zasobami”, „Stawiamy człowieka na pierwszym miejscu”. A już szczególnie porusza mnie deklaracja o „wydłużaniu życia pracowników o długie lata w zdrowiu, by uwolnić ich niewykorzystany potencjał dla firmy i świata”. Brzmi wzruszająco. Prawie jak troska. Zróbmy o tym webinar by pracownik wiedział, jak bardzo o niego dbamy.

Mit doświadczenia – dlaczego mid-career workers są najbardziej zagrożeni?

W ostatnich latach coś się jednak zmieniło. Dzięki nowoczesnym narzędziom diagnostycznym, wypalenie przestaje być utożsamiane ze „zwykłym przemęczeniem”, a zaczyna być rozumiane jako złożony, wielowymiarowy syndrom. Co szczególnie istotne, współczesne podejścia celowo nie traktują efektywności zawodowej jako kryterium diagnostycznego. To istotna zmiana perspektywy: można osiągać wysokie wyniki, terminowo realizować zadania i utrzymywać reputację kompetentnego specjalisty, a jednocześnie doświadczać głębokiego wypalenia.

Nowe badania pokazują coś jeszcze. Przez lata wierzyliśmy, że nabieranie doświadczenia zawodowego chroni nas przed wypaleniem.  Dane pokazują coś odwrotnego. Ok, ciągle jest tak, że najczęściej wypalenie zawodowe dotyczy osób w wieku 25-35 lat, a najrzadziej tych, którzy skończyli 55. Jednak ostatnie badania wskazują na zagrożenia, u osób w średnim wieku.

Osoby w połowie karier często doświadczają tzw. podwójnego obciążenia – rosnącej odpowiedzialności zawodowej i intensywnych zobowiązań rodzinnych. Jednocześnie wielu menedżerów średniego szczebla awansuje bez formalnego przygotowania przywódczego. A awans to więcej odpowiedzialności, więcej pracy, większe problemy z work-life balance.

Badania wskazują też, że ta grupa szczególnie często praktykuje „leavism” – wykorzystują urlopu do nadrabiania pracy. Zamiast regeneracji – ukryta nadaktywność. Doświadczenie nie zwiększa odporności. Ono często jedynie poprawia umiejętność maskowania kryzysu.

Model JD-R – jak wymagania i zasoby wpływają na wypalenie?

Jest w tej współczesnej narracji o wypaleniu sporo racji. Naprawdę. Przez lata słyszeliśmy przecież wersję: „jeśli jesteś zmęczony, to znaczy, że nie umiesz oddychać przeponą”. A teraz? Teraz coraz częściej brzmi to tak: „jeśli jesteś zmęczony, to znaczy, że twoja organizacja jest toksyczna”. Mam jednak wrażenie, że że wahadło wykonało pełen, elegancki ruch — z jednej skrajności w drugą.

Kiedyś winny był pracownik. Dziś winna bywa wyłącznie firma. A jak to zwykle bywa z narracjami idealnie czarno-białymi — są wygodne, medialne i podejrzanie proste.

Tymczasem psychologia od dawna psuje nam tę prostotę.

Już klasyczny model Job Demands–Resources (JD-R) mówił rzecz mało spektakularną, ale za to rozsądną: wypalenie rośnie wtedy, gdy wymagania są wysokie, a zasoby niewystarczające. Czyli nie „bo jesteś słaby” i nie „bo firma jest zła”. Tylko dlatego, że pewna relacja przestaje się bilansować.

Mówiąc wprost: jeśli przez długi czas praca kosztuje mnie dużo — fizycznie, emocjonalnie, poznawczo — to mój organizm robi to, co organizmy robią od milionów lat. Sygnalizuje przeciążenie. Kiedy długo pracuję pod presją czasu, jestem nadmiernie obciążony, odpowiadam za ludzi, mam kontakt z cierpieniem albo podejmuję decyzje o dużych konsekwencjach — zasoby energetyczne się wyczerpują. To nie jest ideologia. To fizjologia.

I wtedy padam. Chyba że…

Jak organizacje naprawdę mogą przeciwdziałać wypaleniu?

Chyba że po stronie organizacji pojawiają się zasoby: wspierający przełożony, realna autonomia, jasne cele, poczucie sprawiedliwości. Czyli nie „pizza w piątek”, tylko coś, co faktycznie zmniejsza koszt psychologiczny pracy.

Chyba że po stronie relacyjnej mam współpracowników, którzy współpracują (rewolucyjna koncepcja), dostaję konstruktywny feedback i czuję się bezpiecznie, a nie permanentnie oceniany.

I wreszcie — chyba że mam zasoby osobiste: poczucie własnej skuteczności, odporność psychiczną, optymizm, umiejętność regulacji emocji. Innymi słowy: potrafię powiedzieć „stop”, zanim organizm zrobi to za mnie w bardziej spektakularny sposób.

Model JD-R nie jest efektowny. Nie daje nam jednego winnego. Nie pozwala wskazać palcem i powiedzieć: „to przez ciebie”. On mówi coś dużo mniej medialnego: wypalenie to efekt relacji między wymaganiami a zasobami. A relacje, jak wiadomo, rzadko są jednostronne.

Może więc zamiast zmieniać jedną uproszczoną historię na drugą, warto zaakceptować mniej chwytliwą wersję: czasem system zawodzi. Czasem my dokładamy do ognia własnym perfekcjonizmem i trudnością w stawianiu granic. Najczęściej — jedno i drugie.

Wiem, to nie jest tak satysfakcjonujące jak wskazanie jednego winowajcy. Ale niestety, ludzki układ nerwowy nie reaguje na ideologie. Reaguje na bilans: ile mnie to kosztuje i ile mam z czego zapłacić.