Carewashing. Zróbmy sobie raj

Powierzchowne inicjatywy nakierowane na poprawę dobrego samopoczucia maskują głębsze kwestie.

Carewashing. Zróbmy sobie raj

Pracownicy są wypaleni, zmęczeni, sfrustrowani i zestresowani. W dodatku zmniejsza się liczba tych, którzy zgadzają się ze stwierdzeniem, że ich organizacje dbają o ich  dobrostan (między rokiem 2020 a 2024 Gallup odnotował spadek z 49 na 21 procent). A do tego jeszcze dołóżmy analizy wskazujące, że w dobie cichej rezygnacji tym co zatrzymuje pracowników wcale nie są wyższe wynagrodzenia ale poprawa jakości życia.  Ujmując to krótko: pracownicy czują się źle, przez co pracują gorzej i rozważają odejście z firmy.

Co dobrego mogą zrobić organizacje? Wiele.

Co robią?

Carewashing

Zastanawiacie się co oznacza ten termin?

Kiedy usłyszałem go pierwszy raz skojarzył mi się z brainwashing tylko, że z akcentem na troskę i dbanie. Intuicja mnie zawiodła. Słowo carewashing pochodzi od whitewashing – czyli: wybielanie, tuszowanie, ukrywanie lub wprowadzanie w błąd w odniesieniu do wywiązywania się z jakiegoś zobowiązania lub standardu. Wybielanie oznacza bowiem,  pokrywanie tanią białą farbą tego, co do chcemy ukryć, i głoszenie, że wszystko jest w porządku.

W skrócie: organizacja oczekuje od nas wykonywania pozbawionych znaczenia obowiązków, osiągania kolejnych KejPiAjów, pracy w stresie. A okazując swoją troskę oferuje trening uważności, yogę i kurs parzenia herbaty. Prawda, że od razu czujesz się lepiej?

A organizacja się wykazała. Odhaczyła dbałość o pracownika, wykazała się polityką troskliwości i zakwalifikowała się do drugiej rundy w konkursie na firmę o pozytywnej kulturze organizacyjnej.

To nie działa.

Tak po prostu.

Wystarczy spojrzeć na dane. Pracodawcy zwiększają swoje wydatki na podwyższanie dobrostanu pracowników. W firmach pojawili się well-being i happiness menadżerzy. Mnożą się spotkania, eventy, publikacje, certyfikaty i nagrody związane z dobrostanem pracowników. Rośnie też zainteresowanie tematem. W Google Trends: ostatnia dekada przyniosła gwałtowny wzrost poszukiwań terminu „workplace wellbeing”. Paradoksalnie, w tym samym czasie, obserwujemy wzrost wartości wskaźników stresu i braku szczęścia wśród pracowników a koszty nieobecności w pracy, której przyczyną jest pogorszenie zdrowia psychicznego okazują się rekordowo duże. Widzimy więc, że istnieje rozbieżność pomiędzy inwestycjami w dobre samopoczucie pracowników a tym, co rzeczywiście odczuwają.

Czy zatem inwestycje w dobrostan podwładnych to strata pieniędzy? Niestety w większości przypadków odpowiedź brzmi: „tak”

Niezwykłe badanie w tym zakresie przeprowadził William Fleming z Uniwersytetu Oxfordzkiego. Autor przeanalizował dane pochodzące od 27 tysięcy pracowników i wskazał, że zdecydowana większość programów wspierania dobrego samopoczucia i zarządzania stresem w firmie całkowicie nie przyczynia się do poprawienia zdrowia psychicznego pracowników.

Treningi uważności, zajęcia jogi czy warsztaty budowania odporności psychicznej okazują się być nieproduktywne.

Zaskoczeni?

Ja trochę tak.

Odkąd pracodawcy zaczęli wprowadzać programy wzmacniania zdrowia psychicznego naukowcy natychmiast zwrócili uwagę, na potrzebę dostarczania dowodów na skuteczność tego typu narzędzi. Nie wystarczy bowiem powiedzieć: dbamy o pracowników, 70% z nich wzięła udział w warsztatach na temat równowagi. Ważniejsze jest pytanie: ilu z nich rzeczywiście w długim okresie odczuło poprawę?

W swoich krytycznych esejach David Frayne wskazuje, że programy mające na celu podwyższenie dobrostanu prowadzą do: błędnych diagnoz, złych recept i toksycznych skutków ubocznych.

Błędne diagnozy wynikają z pomijania społecznego kontekstu zdrowia i dobrostanu, w tym warunków pracy. Programy wzmacniające dobrostan skupiają się najczęściej na tym, co może zrobić człowiek, by czuć się lepiej. To makabryczne zawężenie perspektywy. Jest wiele czynników, które wpływają na nasze samopoczucie w pracy. Zaczynając  od środowiska i warunków pracy po relacje z przełożonym; od poczucia przynależności po bycie docenianym; od tego, czy praca, którą wykonujemy, jest ciekawa i sensowna po to, czy mamy elastyczność, autonomię, zaufanie, możliwość uczenia się i rozwoju ... lista jest długa. A programy, szkolenia i treningi służą znalezieniu odpowiedzi na pytanie: co pracownik może zrobić by było mu lepiej? W punkt, nieprawdaż?

Złe recepty sugerują, że problem leży w pracownikach, a nie w czynnikach zewnętrznych. Jak to opisuje cytowana przez Frayne’a Izzy Koksal, po tym jak została zmuszona do udziału w dwudniowym szkoleniu dla bezrobotnych:

„Przez dwa dni siedziałam z 10 innymi bezrobotnymi osobami, słuchając, że musimy ‘mówić, oddychać, jeść, srać wiarą w siebie. To doświadczenie było jak dziwny skecz komediowy, który po prostu się nie kończył, a momentami wszystko to graniczyło z kultem…”

Typowym przykładem przeniesienia odpowiedzialności na pracowników są treningi odporności psychicznej. Najpierw jest założenie: pracownik nie jest wystarczająco odporny psychicznie. Potem jest szkolenie, mające na celu zmianę tego stanu. W tym prostym schemacie brakuje jednak refleksji nad kwestią tego, czy to nie jest tak, że to warunki pracy wymagają zmiany. Ograniczając się do podniesienia poziomu odporności pracowników de facto chcemy by pracownik był lepiej dostosowany do warunków, zamiast próbować je zmienić. Tymczasem badania efektywności szkoleń w podwyższaniu dobrostanu pokazują, że często nie są one skuteczne jeżeli nie są powiązane ze zmianami strukturalnymi w organizacji.

Zapewnienie dodatkowych szkoleń i treningów przerzucających odpowiedzialność na pracownika, tak by radził sobie w trudnych, często za sprawą organizacji, warunkach, zwykle okazuje się nie tylko bezużyteczne, ale jest też irytującym przykładem nieczułości systemu. Carewashing służy po prostu temu by pokazać, że organizacja „dba”, i jako taki jest elementem strategii budowania marki wewnątrz i na zewnątrz.

Oba te aspekty, błędne diagnozy i złe recepty mogą prowadzić do skutków ubocznych, takich jak obwinianie siebie, co podważa efektywność interwencji. Skoro- jak mówili na szkoleniu – to ja mogę sobie poradzić z tym, co mnie dotyka, ale nie udaje mi się tego zrobić, to znaczy, że to ja zawodzę. Wspieranie dobrostanu nierzadko ma w sobie ukryte założenie, że problemy w organizacji można, a nawet powinno się rozwiązywać poprzez indywidulaną pracę nad sobą.

Jest jeszcze coś. Wydaje się, że jednym z warunków tego, by proponowana pracownikom interwencja skutecznie podwyższała ich dobrostan, jest nastawienie samych pracowników. Weźmy taki przykład. W pewnej firmie przeprowadzono trening uważności. Efekty okazały się bardzo pozytywne: wszyscy uczestnicy podnieśli swój poziom dobrostanu. Konkluzja autorów badania: istnieje wystarczająco dużo dowodów na to, że praktyki mindfulness pozytywnie wpływają na subiektywny dobrostan pracowników i powinny być powszechnie dostępne. No cóż, może. Skąd wątpliwość? W opisywanym projekcie wzięły udział osoby, które dobrowolnie się do niego zgłosiły, ogółem zaledwie 13% pracowników firmy. To tworzy nam bias: możliwe jest, że tego typu strategie są korzystne, ale tylko dla osób, które są do nich silnie przekonane. Zaciągnijmy wołami na warsztat kogoś, kto nie wierzy w jego sens, a okaże się, że jego dobrostan nie wzrośnie. Mało tego, zmaleje z powodu wywieranej presji: oto muszę wcisnąć w zapchany harmonogram kolejną bezsensowną pozycję.

Ostatnia rzecz: chodzi o samą realizację programów.

Badania wskazują, że istnieją trzy czynniki pozytywnie wpływające na  skuteczność programów wspierania dobrostanu pracowników:

· Po pierwsze:  ciągłość działań – co sugeruje, że jednorazowe warsztaty raczej nie zadziałają;

· Po drugie: adaptacja interwencji – ważne jest by wprowadzając program właściwie go ocenić i na tej podstawie wprowadzać zmiany;

· Po trzecie: dopasowanie procesów organizacyjnych i wdrażanych procesów. Po szkoleniu ludzie nie zaczną darzyć zaufaniem przełożonych, jeżeli ich zachowania i decyzje, nie przestają budzić zastrzeżeń.

Jeżeli nie zaczniemy łączyć kropek będziemy kręcić się w kółko. Inwestowanie w programy wspierania dobrostanu bez refleksji na temat przyczyn złego samopoczucia, nie będzie prowadziło do dobrych efektów. To nie jest tak, że pracownicy czują się źle w oderwaniu od pracy i organizacji. Napompowanie kół w rowerze, gdy brakuje w nim łańcucha, nie wystarczy do tego, by wyruszyć na przejażdżkę.

Dwie rzeczy na koniec:

Niepokojące odkrycia naukowców nie oznaczają od razu, że interwencje mające na celu wspieranie dobrostanu pracowników nie powinny być w wdrażane! Świadczą one raczej o tym, że wiele organizacji przypadkowo, bezrefleksyjnie i ad hoc wdraża "modne" inicjatywy. Choć towarzyszą temu często najlepsze intencje to brak w nich uwzględnienia szerszego kontekstu i pracy nad udoskonalaniem stosowanych praktyk.

Przy tym, jasne jest, że wiele organizacji wykonuje wiele dobrej pracy w obszarze dobrostanu. Coraz więcej się też o tym pisze i mówi, co może napełniać nadzieją na przyszłość.  Jednak aby stworzyć powszechną - i, co ważne, trwałą - zmianę, musimy stać się lepsi w łączeniu wiedzy naukowej z praktyką.  Mówiąc wprost, musimy dotrzeć z wynikami najnowszych badań do liderów biznesu i decydentów. Nie znajduję sensu w tym, że badania z potencjałem do pozytywnego przekształcenia świata znajdują się tylko w niszowym czasopiśmie po które sięga niewielka grupa naukowców.